张剑云：毛泽东思想是战胜“日本制造”的法宝！

  　 中国企业现在的处境与共产党起家时的处境极其相似，参与国内国际竞争时，敌强我弱仍然是最基本的态势判断。在经济全球化的浪潮中，我们在越来越平等的规则上，进行着事实上越来越不平等的竞争。竞争对手不仅早已跑在前面，而且主宰着游戏规则；不仅控制着资本，而且控制着人才、技术和创新；不仅输出经济模式，而且输出政治、文化和思维。不掌握竞争的主动权，使我们中国企业的国际化竞争举步维艰！在这种态势下，毛泽东思想是经过实践检验并取得成功的自成体系的指导思想，土生土长，针对性非常强。毛泽东思想曾指导中国人民取得了中国革命的伟大胜利，是被实践证明了的伟大智慧；它不仅传承了中华民族的文化精髓，而且吸收了人类先进的辩证思维，是人类文明的瑰宝。中国企业在有必要用毛泽东思想为指导清理一下泊来的纷杂理论。

        今天在全球化背景下，中日经济合作关系发生了极为类似的强弱演变。资源内蕴丰富的大国与小国有着完全不同的和优势发展路径， 本文以中华民族的文化精髓和毛泽东思想为指导，详细分析了中国战胜“日本制造”的征兆、道、势、强、弱、可能、条件、双方的优势劣势转化的路径诸多问题。提出全球化中的独立自主、自力更生，依靠相信科技人员和员工等中国迫切需要解决的问题。             

                          一   天下大势，强弱之变！

  中国改革开放，从最初的引进、消化吸收、从“ 三来一补，两头在外”切入，从简单模仿进口组装到加工生产，关键技术是人家的，引进－国产化（本土化）－再引进，已经经过了27年的艰苦奋斗。今天，有必要总结一下过去，瞻望一下未来，以便于能更清楚地看清前进的方向。

综观世界史，从秦始皇、拿破仑到西特勒；横看自然界，从恐龙、老虎到海啸，所谓强大的事物都不长久。借助工业革命，英国号称“日不落帝国”和“世界工厂”。曾几何时，风靡全球的“英国制造”，如今已是宛若依稀恍惚梦境了。上个世纪战后50年代，凭借高科技和美圆霸权，代之而起的是“美国制造”的兴起， Made in USA在世界市场占据了主导地位。随后，以 “天生的收集、窃取情报的狂热”，“改进型创新实用路线 ”，“精益化”生产理念，“日本制造” (Made in Japan)攻城略地。很多欧美发明的基础核心技术，却在日本开花结果。尽管飞利浦持有CD机的专利，但是世界最大的CD机制造商却是日本的SONY；尽管飞利浦、柯达都拥有CCD技术专利，数码相机却几乎被日本产品一统天下。

        日本国土狭小，内蕴有限，这种做法恰倒好处！但这条路中国既行不通，也不必。藤可以缠树，树绝不能缠树，只要是大树，就得自强自立。小国可以依附模仿大国，但一个世界最大的民族，绝对不可能把自己的未来大厦，建立在模仿的沙堆上。日本六七十年代开始推行“雁形经济结构”  将“日本制造”大规模地向中国迁徙，然后将其产品贴上“中国制造”的标签，再销往中国和世界其他市场。日本资源匮乏，失去了技术优势就彻底无所依栖，所以日本政府要求日本制造业保证有10％左右的核心产业留在日本。事情都有两面性，正是在日本这种自鸣得意的“任务分担论”，使中国企业恰恰积累了这种“一线知识产权实力”。但最终发现它不得不向中国提供技术，因为欧洲国家在向中国提供技术，美国在向中国提供技术。”。虽然他们提供的技术是有限的、二流的、甚至是“不怀好意”的，老子曰：“祸兮福所倚，福兮祸所伏。”，经历27年卧薪尝胆，依然无法避免使中国管理、技术各个方面成熟起来。没有自然资源的日本意识到，中国不仅是一个有廉价劳动力的国家，而且在电子领域正在成为一个可怕的竞争对手” 。中日贸易摩擦加剧或许能让人管窥日本目前的心态。

  经过了20多年的长驱直入之后，日企目前在中国的情况又如何呢？JETRO海外调查部以华东地区的日企为对象进行的问卷调查表明：除了汽车业，实际上有80%的日企在中国市场销售产品时都遇到了“竞争过于激烈”的问题。如果中国已有类似的产品，日企在成本竞争力上就不占优势。而即使是独家产品，中国企业也很快就会仿制。面对激烈的价格战以及与当地企业的正面交锋，日本企业并无胜算。

“强弩之末不穿鲁缟”，征兆首先从日本本土显露出端倪。【日经BP社】报道： “如今，在日本市场已经很难找到有“日本制造(Made in Japan)”标志、而且销售额呈两位数增长的商品了。”。 “确实，“日本人也清楚，”以中国为代表的国外制造业已具有足够的实力来满足日本消费者的质量要求，这已是不争的事实。”。

        具有中国特色的战胜日本制造的路径和萌芽早已经“现身”。创立于1995年，主要从事锂电生产的香港上市比亚迪股份公司， 2003年成长为全球第二大充电电池生产商。比亚迪通过借鉴欧美摸索出一套管理方法,具体做法就是把整个工序进行分解，自己开发设备，人工分解生产线，尽量用人工实现，原材料尽量采用国内的原材料。比亚迪的管理是从做可追溯性开始，每一道工序用一个颜色的笔做个标记，可以追溯每一道环节。先是推广ISO9000，后来又推广QS9000，把电池的废品率降到千分之一，也借鉴了日本的KAIZEN方法，但主要靠书面的资料来做，基本上靠自己搞出来的。

       就是这种看似“大刀鸟枪”的生产模式，造成老牌电池企业松下、东芝、索尼电池业务巨额亏损。1996年，它取代三洋为台湾的无绳电话制造商大霸的镍镉电池供应商；东南亚金融风暴中，全球电池产品价格下跌幅度在20％到40％之间，比亚迪依靠低成本优势，增长高达90％；1998年，日本的Ｎｉｋｋｏ公司，飞利浦的无绳电话业务、Ｖ－ｔｅｃｈ电池纷纷将巨额的采购订单由本土企业转至比亚迪； 2000年底比亚迪成为第一个为摩托罗拉生产锂电子电池的中国厂商；紧接着爱立信也转单给了比亚迪，比亚迪一跃而成为三洋之后全球第二大电池供应商，占有15％的全球市场。

        经济虽与军事不同，但在“道“这个层次还是相通的。 这场发生在中国的经济战争，很容易使人回忆起二战时期日本的 “大东亚共荣圈”梦想，侵华日军起初长驱直入，迅速沦陷了大半个中国。随后遭遇到内力绵绵不绝的持久战太极神功，战火由中国燃烧回日本本土的历史。开放初期，中国生产的优势与跨国公司研发的优势，已经发生了消长变化，中国本土的优势在显现，而跨国公司的优势也在逐渐消失。

    中国从“ 三来一补，两头在外”切入，从简单模仿进口组装到加工生产，关键技术是人家的，引进－国产化（本土化）－再引进，使本土厂家成为国外厂商的加工厂，甚至连本土市场也忍痛割让。20多年日本从中国廉价劳动获得的利润，恐怕是个天文数字！尽管这条路代价如此高昂，曲折辛酸不堪回首！但是，我们技术的、管理的、销售的经验教训的积累日趋成熟，“中国制造”终于以价廉物美走向世界。27年换回来的就是这点“意外收获”，必须善用这来之不易的血汗结晶——从企业家到技术人员，到一线生产各个环节的工人，我们对最新的管理以及技术从设计到生产不再生疏。一个日本无法相比的优势——人才智慧资源之不竭和深厚渊深的文化精华底蕴！曾有过四大发明领先世界的雄风！在一穷二白基础上都可以制造原子弹的民族，有了这个基础，形成我们自己独特的核心技术，创造我们中华民族自己的品牌，200年跟在别人屁股后面亦步亦趋的时代快结束了。

         老子曰：“其未兆也，易谋也。”。时势既至，其兆既萌，宜早谋之！

       三  胜之至要，知己知彼。

中国企业在硬件水平上与日本及美国相比，已经没有什么太大差异了，巨大的无形差距在软件上，这是中国企业超越日美企业必须跨越的一个沟壑。在丰田TPS取得显著效果之后、佳能单元生产方式又异军突起，并非专利的工艺流程改善取得了巨大的成效。

在适应消费者个性化小批量多品种生产方面，新生产方式较传统传送带生产方式有巨大的优势。螺旋式发展，否定之否定。伴随着人类需求由远古的少数量简陋单一品种➔到工业革命后的大批量少品种➔再到今天的小批量多品种个性化；与此相适应，生产方式由传统作坊➔具有大规模生产效益的传送带生产流水线作业➔再到 “单元生产模式”。 “单元生产模式”具有明显传统作坊式作业特征，其实是传统作坊式作业在更高形式上的回归。而中国是几千年能工巧匠作坊的故乡。这一点连一些日本人中的“中国通”也意识到了，Moritex香港董事总经理植田彻说：“在日本工厂，上了年纪的零件工人要戴上老花眼镜操作，而在中国，可以从好几百名应征者中挑选年轻、视力好、心灵手巧的工人。生产条件上的差距一目了然。”。机遇又一次眷顾我们！

  专利 ——一把锋利的匕首：日本企业每年申请的专利就以万为单位计算。如果在全球的市场份额为100%，完全占据了某一市场，无疑要触犯反垄断法。但是如果这个市场份额是600多项专利保护的合法份额，那么企业无疑是获得了一个保护自己的铜墙铁壁。

量产设计、诀窍、数据积累——非专利的经验：

一个产品从设计到大批量生产需要一定的技术，这种品质控制技术是各个厂家的机密，这就是量产设计的内容。中村所长认为：“佳能的风格就是：发明专利的开发人员都在生产一线参与量产工作”。“比如，从图纸来看完美无缺，但一旦投入批量生产，印制的图案中混有星星点点的黑点。在这种时候，只有绘制图纸的工程师在一线亲临指挥才能解决问题。” 数码打印的原理，就是旋转的感光硒鼓带上静电后，在光线照射下形成想要印刷的图形。黑白图像或者彩色图像要分别在图形上吸附单色或四色的色调剂，在普通纸上成像后加热加压印刷出照片或者文档。每印刷一张A4版的彩色照片要使用100亿粒6微米（百万分之一米）左右大小的颗粒。每分钟20页的高速印刷，而且是准确地控制这100亿个粒子，论证这一问题的理论尚未问世。中村所长说，“与我们的前辈挑战施乐的年代相比，仿真技术已经得到了空前发展。尽管如此，要想解决那些模棱两可的问题，无论如何都离不开艰苦的实验和长期的经验积累”。

　　除佳能之外，在佳能打破施乐的垄断局面后进军普通纸张复印机市场的理光、夏普、美能达、柯尼卡、京瓷等日本企业也赫然在目。毋庸置疑的是，数码打印事业那种无法合理解释、尚无理论指导、只有踏踏实实地反复实践的做法极其符合日本企业的风格。

         精密制造技术是日本制造技术的强项。日本制造的半导体集成电路生产的核心设备──光刻机，对晶片进行光刻操作时，定位精度达到０．１微米，相当于头发丝的万分之一，而且一枚晶片要重复几次光刻才能形成所需的集成电路图形，前一次光刻与后一次光刻必须套得非常准，从而使机械的、技术的问题更加复杂。也是人类迄今所能制造的一切机械中最精密的机械。目前除荷兰的ＡＳＭ公司以外，全世界高级光刻机市场几乎被日本企业所垄断（日本的尼康占４０％以上，佳能占２４％，ＡＳＭ占２０％）。

中国企业应该清醒：这些“巨大无形经验性数据潜能”不在银行，不在股市，不在政府，而是储存在长年累月一线广大员工和技术人员的那双手和头脑里的“私产”，只要他不愿拿出来，谁都没有办法！企业无法储存复制，不能申请专利，无法登记造册。 27年都认真吸收了还是根本就没当会事？企业有办法让员工自觉收集并将其贡献到生产过程中去并代代相传发展创新吗？  还是随着员工的离职逝世随之消失了？     

　　对于任何一个现有的产品，一定要无止境挖掘出其最大价值。

       追求产品的高质量，会不会提高成本呢？日本制造业的经验表明，越是追求质量，越可能降低成本。一方面是因为废品率越低浪费就愈少，绝对成本降低；另一方面产品质量高价格就高，相对成本降低。这两个因素不仅能抵消因提升质量增加的投入，而且使总成本相对下降。而且从长期来看，一旦企业高质量信誉概念深入消费人心，品牌更是价值连城。消费者看到品牌就联想到高品质产品——质量是品牌的核心灵魂，中国有些企业宁肯花大钱做广告，请风水先生给产品起个好名字，却对质量投入很吝啬，这种舍本逐末十分短视。

日本企业善于将一个行业吃透，通过不断的产品改造和改进，谋求更高的顾客满意度，维护起一个忠实的消费群体，巩固自己在核心行业中的地位，并且以此为“桥头堡”，开始谨慎的对周边行业进行扩张。中国一些洞察先机的企业，比如西洋集团的产业链沿着互补性、紧密型、逐步有序、综合利用边界清晰路径延伸的类似做法更具中国特色。挖土机是再传统不过的产品。竹内制作所1970年却开发出了世界上首款被称为“袖珍挖土机”的、重量不到6吨的液压挖土机，成为业内大名鼎鼎的企业，90%的产品都销往国外。在北美占市场份额为第二、在欧洲为第五、在西班牙及澳大利亚第一。

        渗透到每一个员工血液中的情报意识：

  日本人无论是谈判还是开会，都会有专职的记录员，这些记录工作不仅仅包含着会议发言，同时，还会记录会议室周围的情况，墙上挂着什么东西以及谈判双方各自穿什么衣服，说话时会有什么动作，以此作为推断对方习惯、嗜好以及隐含意思的参考。在日本公司，这些已经不是一种刻意的工作，而是这个岗位上的职员一种自觉的行为。良好的情报意识，使得日本企业在世界竞争中处处获得先机。有过“兵圣”辉煌的中国，企业不但对收集情报不重视，甚至对自身企业情报的保护也掉以轻心，轻易的被日本企业盗取核心技术的案件，已经多次曝光。

一定要及早确立中国品牌意识：品牌在客户购买选择过程的意义日益重要，品牌是产品进入市场的通行证，就是客户和市场，是消费者期权。没有自己的品牌，就永远是个为他人作嫁衣裳的打工崽。品牌是企业信誉质量在消费者中间长期潜移默化深入人心的结果，有的恐怕需要几十年，要及早确立这个意识和行动。上世纪50年代索尼创业之初，日本绝大多数的公司都是靠挂别人的招牌生产产品的，比如说“潘太克斯”是给美国的“霍尼威尔公司”加工产品；“理光”打的是“萨尔文公司”的招牌；“三洋”是为“希尔斯公司”打工。盛田昭夫确实拥有非凡的市场洞察力，索尼公司一起步就提出了“品牌效应”和“品牌责任”两大全新的概念。这两种概念的核心就是：一提起品牌的名称就想到高质量的产品。这两大概念现在被日本公司广为使用。中国只想着赚钱的“商人”甚多，与具长远眼光的企业家相去甚远。

        规范资源整合路径：丰田生产一辆汽车涉及轻合金铸件、铸件、橡胶、玻璃、油漆、电池、轴承、仪表等几十个相关行业，及零配件5000多种，20000多个，发包链上千家供应商，通过核心企业，以及精丰会、协丰会形成松散或紧密的利益资源信息分享共同体。一般一个供货企业，当丰田采购占其业务量达到60%以上，对丰田依赖性就自然就很大。既不可能，也没有必要对产业链上的所有行业和企业产权实施兼并，这种“做强做大”在管理上既不经济，机构庞大运转失灵，也不利于发挥专业分工及中小企业的积极性和竞争，弊病很大。通过这些途径，丰田动员了以汽车核心技术为龙头的庞大的社会资源体系，这就是真正的资源整合概念。品牌是资源整合的基础龙头，发包链供应商资源整合是伴随着丰田品牌逐渐确立市场逐渐扩大的过程形成的伙伴关系，这是一个扎实缓慢自然的过程，急不得的。资源整合与“产权整合”有本质区别。由于缺乏对整合过程的实践理解？混淆资源整合与“产权整合”概念，没有品牌就没有市场，你把资源整合到那里去？类似德隆和格林柯尔这种 “产权整合” 是一种短期牟利行为，自己没有品牌，很多缺乏产业关联互补性的企业产权强捏到一起导致资金链断裂， “崩溃”频起，造成更大浪费。

        必须重新重视调整制造业内部比例关系。二十世纪八十年代以后，日本重化工业在整个日本经济结构中的比重超过50％，但中国重化工业比例由改革前的46%以上下降到仅30％，制造能力主要集中在轻工领域。包括基础原材料的重化工业是制造的基石，建国几十年总结的关于轻重工业的比例，基础产业与加工工业的比例没人提了，重工业甚至被有些人称为“夕阳行业”。就附加价值来说，基础材料产业比加工组装产业更高，玻璃、陶瓷等所谓"窑业和土石产业"的附加价值率高达４６％，钢铁业的附加价值率也不低，达３５％，而电机器械制造业的附加价值率为３４％，汽车等运输机械工具制造业的附加价值率只有２７％。半导体被称为"信息化的粮食"，日本生产的半导体硅晶片占世界市场的份额高达７０％。

        对“中国制造”要有清醒认识！何谓制造？首先应区分制造与创造。制造是机器的、工业的、批量的、重复的、被动的。创造则是新颖原创、前所未有的。我们要弄清楚的是，那些是真正中国人创造并制造的？那些是合资或外商创造由我们制造的？外资出的是技术，中方出土地市场和廉价劳动力，如果核心技术依然控制在别人手里，大量的是来料加工，技术含量并不高，这是单纯的重复。以宝贵资源和市场为代价仅仅换来政府税收和就业上一点好处，就始终不能认为是真正意义上的“中国制造”。中国廉价资源和 市场必须纳入国际价值评估体系，“换”必须是等价的，值得的，拒绝缺乏核心技术的项目流入。

廉价劳动陈旧观念不足恃！应该清醒：虽然中国一定时期内中国的土地、原材料等等的成本较资本主义国家的成本要低许多。但随着贫富悬殊矛盾激化和政治上和谐社会建设的推进，以及工人技术提高对薪水的要求，人工费优势也不可避免成为“强弩之末”，死抱着绝对廉价劳动陈旧观念，必然伴随着劳资矛盾激化、员工技术和产品质量提升障碍，以及内需增长缓慢，决非长策。而日本企业通过一系列内涵途径降低相对成本的创新，提升员工技术含量提高单位工资产出率，将逐渐抵消中国绝对廉价人工费优势。

                                 四，  “兵民是胜利之本”

                            “夫昭昭生于冥冥！”

     老子曰：“夫昭昭生于冥冥，有生于无”。所谓昭昭者，就是明显的、有形的、看得见的事物；所谓冥冥者，是指隐藏于背后深处、无形的、看不见的物质。比如看得见的万物生灵，皆生化于看不见的、来无迹、往无涯的宇宙阴阳精华；无形的文化聚化规范结构成形，则为看得见可操作的制度；高强的武功生于看不见的内功，而非谁都能看得见的套路；可量化的企业成长效益，生成于商誉、客户渠道关系、员工经验积累、技术诀窍、企业文化等无形的资产……… 。

 对于丰田TPS来说，诸如快速换模、先进操作方法、合理物流系统、科学定额和计量标准、设备完好率等都是看得见的、可完全复制的工艺流程技术性的东西，这些都很容易模仿，而且只要进入车间就一览无余，丰田也无法保密。追星族大概就是在这个圈子里打了20多年转转，三番五次去丰田现场观摩，请专家来指导，模仿几可乱真！甚至比TPS还TPS！奇怪效果怎么就比不上丰田呢？令他们百思不得其解！所以由盲目模仿走到另一个极端，又得出相反的感叹："这个不可复制，那个不可复制"，把TPS神秘化了。

        但是有些“冥冥”而看不见的、无形的东西，比如某家企业的运做文化，不作为一个当事人"沉"在里面"磨"个几年，仅凭看书本、观摩演示讲解示范，是很难理解体会感受个中玄妙的！世人只能看见丰田巨大的成功，却无法看见这种成功是生聚于无形的、看不见的丰田企业文化。

当年，那些装备精良的日、蒋、美正规军，无法接受惨败于毛泽东领导的、一群肩扛土炮大刀片的“土八路”这个残酷事实，他们也曾模仿 “谈心活动”，“宣传动员”等表面形式，蒋介石照葫芦画瓢，还搞了个什么“新生活运动”。其实他们根本不懂毛泽东和他的军队，也许他们至今也不明白！他们的真正对手——实际是一种全新的军队文化！这种文化是一个“革命大熔炉”，化掉了旧军队的筋骨，使上、下、兵、民，万众一心，历史上从来没有一个人——他所创造的文化不是写在书上供人欣赏阅读，而是如此深刻广泛地从军民的行为上体现出来！当看见对手士兵舍身炸碉堡、用胸膛堵枪眼的时候，敌方统帅就该悟出这背后的无形力量！可是，他们却愚蠢地诉求于武器、资源、谋略、制度、苛法、南辕北辙愈行愈远。1934年初，蒋介石的新生活运动便冷冷清清地收场了，留在民间的只有一些并无恶意的笑话——湘西的农民一直以为“新生活”是个钦差大臣一样的官员，要到穷乡僻壤来盘剥一通，所以紧张了好一阵子。军旅生涯伴随阅历增长，我从那些极其细微平常朴素之中，参悟承继华文化精髓大成的毛泽东的高深莫测！一件最不起眼的小事情：在毛的军队里，哪个正在忙碌的伙夫很可能就是威名远震的名将！外人分不清谁是士兵和他们心爱的总司令？当蒋军军官们高兴地穿上他们的“蒋总裁”模仿西方、从美国定制的、佩带漂亮军衔肩章的服饰时，一个简单符号，官兵之间出现一道无形的鸿沟。其代价是命令变成内部的博弈，先进的美式装备、资源、制度、昔日英勇善战的北伐军，不可思议变得不堪一击！当我看见很多缺失优良文化内涵的企业CI设计，就想起了那套该死的、表面华丽唯美、而骨子里却俗得掉渣的“官服”。

         毛泽东博古通今，悠悠前无古人，后无来者！一生其实只专注于一件事——摒弃历史文化积淀中形式化的大批糟粕，承继华文化精髓，通过扬弃创造文化移风易俗，潜移默化改造军队和社会。而那些世界著名成功企业的创始人，也无一例外都承继扬弃创造了一种独特的企业文化。丰田 TPS核心属于一种全员生产合理化动员系统，包括“挤干毛巾”、“不浪费商法”等丰田特有文化，这可能更是那些急功近利者始终没明白的要害。什么是："同时将质量管理融入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动"？同样一个人，昨天在蒋军是逃兵，今天在红军就变成视死如归的勇士，这就是文化的无形力量！反之亦然，潜规则也是一种销蚀竞争力的可怕劣性文化。就象每个人都是不同的，无法复制一个人一样，文化作为人的一种社会属性，确实无法复制。这才是存在于“冥冥”而需要悟性和智慧感受的深奥之处！如磁场、如地球引力！这些年从洋书上模仿西方制度体系，与这种情形差不多。知其“昭昭”而不知其“冥冥”，模仿其表面制度形式而看不见其文化禀赋，对企业家和社会之误导、贻害深远！（摘引自作者：“中国企业真要学丰田吗？“（中国商业评论））

                          四大发明祭！

在中关村，一直流传着“三个企业家找到三个科学家，成就三个知名企业”的佳话。而在“科学技术就是生产力”的今天，科学家们却相继黯然出局。倪光南最近接受记者采访时说：“作为一个科技人员，我属于弱势群体！”。科学家在企业居然成了“弱势群体”？高科技企业里难道已经没有科学家的位置了？这太让人无法理解？个人出处本不足道，可怕的是对高层次科研人才造成的心理杀伤力！在外资竭力挖中国高层次技术人才“墙角”的竞争下，今后还会有谁为中国企业核心技术支撑效力？ “江海之所以成百谷王，因其善下之” ！

        与倪光南们命运截然不同，爱迪生、诺贝尔们，都靠其发明成为世界著名的企业家。索尼创始人是电子技术专家盛田昭夫，从80年代索尼公司开始出售Walkman随身听微型收录机， “日本制造”便成为高品质电器的代名词。盛田昭夫因此成为世界敬仰的企业家。一些中国人膜拜的丰田，操刀者乃织机和日本汽车创新发明者丰田家族。起家于Basic语言设计，比尔盖茨高中时就沉迷于对技术的研究，开发了市内交通量软件，以“吸功大法”将许多其他公司创造的新技术新功能纳入自己的产品Windows，没有这个技术背景，盖茨的成功不可想象。中国古代四大发明闻名世界，但发明者的命运大都黯然，这种民族悲剧不能再演下去了。 “政治家“占据了企业家的位置， “商业运做”代替了发明创造，这不能不说是许多中国企业技术创新窒息的原因。通过并购提升技术，相对技术创新步伐来说永远都望尘莫及！而且真正的核心技术是亲儿子，是买不到的！

                         创造力最深厚之源泉必蕴藏于员工之中

日本神钢集团人力资源株式会社社长增田和朗先生说： “我们拥有可能是世界上最好的员工。日本企业为这些员工骄傲，这些员工也以企业为荣。”日本企业员工对企业的责任感，与中国员工有着显著的区别，这种责任感使得日本企业的高管层能够从日常生产管理中脱身出来，将精力更多的放在企业战略和市场经营方面。在日本很多企业，生产线上每一个生产组，都会有一个专职组长，来负责处理各项生产过程中的进度调整和生产改进。在中国往往由生产主管主抓的质量控制，日本企业在生产组长这个环节，就已经解决了绝大部分，剩下一些需要不同工序协同解决的问题，几乎全部能够在基层得以解决。快速反应、自主管理可谓是日本全面质量管理(TQM)得以全面推行的主要文化基础。

       论治国梁惠王肯定比庖丁高明，但说到宰牛，庖丁那"恢恢乎其于游刃必有余地矣！”这种境界，梁惠王就望尘莫及！只能惊讶慨叹：“嘻，善哉! 技盖至此乎?”。企业核心竞争力根源于两种积累的有机结合，一是实物资本，如庖丁需要把好刀；二是从业员工经验积累使技术熟练程度提高形成的特殊无形资本，如庖丁宰牛的好手段。前者就象躯壳，后者如同灵魂气血。事实证明，产品质量提升与后者高度相关，职工常年的操作经验积累，各个环节的无数小的完善、创新，如涓涓溪流之不竭，如江河日月之无穷，是没有时间终始和空间极限的。这是任何高明的技术专家所做不到的！员工如同钟表的每个齿轮，是把整体核心竞争力一点一点提升的最基础环节。从总体上来看，无限深厚的创造力必然蕴藏于员工之中。丰田每年职工提出的合理化建议居然达200万条之多！

        在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。一张图纸上，清晰地画着一个工件，该工件大概是属于易损工件需经常更换。而工人在实践中发现，该工件易损部位只是头部，是可以单独更换工件头部的，完全不用整个工件更换，这样无疑将降低成本。

          中国企业要战胜日本制造，近年新生的文化障碍，最令人担心的就在这一点。如果政府和企业不能很快转变并立即付诸实施，前景实在堪忧！

          中国很多企业受精英主义影响，背弃中华大道文化及慑礼归义，纳礼于仁的传统制度精华。往往认为管理是少数精英的事情，而与组织基层人员无关。而实际上，只有组织中全体人员互动影响以及心理契约化，才会形成一个完整有效的管理过程。

        结果就是“浮在上面的少数人瞎忙”。看三国时，常对诸葛亮怡然对弈抚琴，战场上将士却奋勇杀敌捷报频传感慨不已！这才叫统帅——运筹帷幄凝聚人才，使赵云之慎，张飞之勇，关羽之义，甚至魏延之难羁，皆 “优劣得所” ，各尽所能，调动每个人的自觉性创造性集中于共同目标实现。毛泽东最伟大，他几乎空前地调动了全中国人民的积极性和创造性！当然这个过程中由于缺乏经验先例，走了很多弯路，但这个方向的真理性将永昭日月！日本神钢集团人力资源株式会社社长增田和朗认为，企业领导每天最主要的工作，就是要保证企业充满活力，加强员工的企业向心力和凝聚力。否则，企业是一盘散沙，无论怎样英明的战略决策，多么优秀的技术和完美的产品，没有广大员工的共同努力，也没有办法创造出应有的价值。因此，神钢对职员非常的尊重，将员工当作宝贝，当作企业最大的财富。

        在中国现实中，我们常看到一种相反的现象，老板象个团团转的陀螺，其他人却小和尚念经，外紧内松。中国企业中聪明的员工往往把精力放在去寻找规则漏洞，你打你的原子弹，我打我的手榴弹，道高一尺，魔高一丈，很大一部分中国人都是阳奉阴违。问题出在下面，根子却在上面。根据老子学说：管理以人为本，员工就忠诚，管理苛细，员工就会变得狡诈。任人唯贤确实很难,有送礼有请吃,有个人亲朋关系,有领导子女亲属,有单位领导找借口压制排斥异己,有私心杂念严重的,有偏听偏信的,还有个人偏好的等等问题,直接影响了公道和公正.规定难以制约人的"聪明". 近年中国产生的最大怪胎就是“逗秀”， “国外高薪招聘” ，圈钱， “产业整合、造势、造系”，玩广告，简直登峰造极。这样的现象日益普遍化，上下形式主义博弈成风，企业就往往管不下去了。

对企业而言，是否真正有竞争力，主要体现在底层员工具体操作上。不要太担心个别管理人员没有积极性，从下面提升上来，既有一线经验又有积极性。但底层员工没有积极性问题就大了，不能全部更换，特别是技术性很强的，业务渠道很熟的员工。而且没有良性文化，潜规则泛滥，新来的员工也会被传染，然后会像瘟疫一样传染他人，传染到整个企业的角角落落，无孔不入，比瘟疫还可怕，没有人能够免疫。我们这几年企业管理的一个大误区，就是把注意力全集中到“领导”身上了。这种舍本逐末短视做法造成了今天管理层与员工的对立，监工两边讨好。恶性博弈的结果，是员工提高质量的自觉性责任心漫漫枯竭。”。

 “经济人” 的性恶假设要科学辩证地认识。人的灵魂同时潜伏着善恶因子，一半天使，一半魔鬼，世界上根本就不存在绝对的恶人或善人。好制度激发其善抑制其恶，坏制度纵容其恶抑制其善，好坏制度精髓分界仅此而已。有些企业把员工假设为贼来防范，当作傻瓜来对待，又如何企求员工有自觉性？这种极右主义，比以前把每个员工假设为大公无私，完全凭自觉性的极左主义危害更深。管理既要反左，更要反右。

  根据美军自己统计，越战阵亡的5600名军官中，有1013名是被自己士兵打死的，占18% 。开火时解放军每个兵都在积极寻找消灭敌人的机会，而美军蒋军每个兵不是想着怎么消灭敌人，而是找机会枪口瞄准自己当官的后脑勺，开小差，哗变，再好的武器和制度有什么用？从东征始，蒋介石就在军队实行秦始皇时代酷制“连坐法”，惠州之役取得的短期效果，使蒋极为得意。随后“连坐法”对士气造成的伤害侵蚀慢慢扩散，蒋反变本加利密布军统密探监视将士。蒋不把将士当人，将士又有何理由效忠于蒋？火线上携美式武器装备成建制“反水”是举世皆知的，零星小股拖着枪跑过来就更不在话下。蒋军那些美式装备很快就连人带枪“移交”给我军， “委员长”做得很“菜”， “运输大队长”当得倒是蛮称职的！这种衰军队能打仗？企业对待员工的态度，直接影响到产品的质量。

制度仅仅能保证不该做的不做，金钱利益仅仅能刺激数量，而质量只有靠责任心和自觉精益求精精神才能永无止境。产品质量源于细节，有人还为此专门写了一本书。但细节掌握在谁手里？什么叫精细化管理？丰田车质量好，国产车用的技术和部件配置多是进口货，可几十年质量就是赶不上人家。同样的另配件，为什么组装产品的质量与原装差很远？组成汽车的几百种零部件必须非常精密地、在反复"磨合"之中进行互相调整，最后才能形成具有良好性能的产品。它需要不同零部件相互匹配相互契合，使设计、模具、机床、工人的技能通过不断磨合而形成高度协调的有机整体。还有一件事让我一直琢磨不透，1986年我买了一台21寸松下彩电，1998年微调坏了，于是买了一台新的29寸长虹大屏幕。令我惊讶的是，两台彩电的画面色彩效果差别太大了！以至于舍不得扔掉那台22年前的旧彩电。不注重细节，不注重自己员工，一条生产线成品率是99.9%，10道工序下来就变成90.6%，几十道工序下来，累计不合格率就达到10%以上，而欧美是3%  。

问题肯定出在细节上，细节就掌握在无数底层员工那双手上，丰田公司的核心竞争力秘密就在于此！注重细节是现代管理日趋成熟的表现，从注重到养成习惯，质量自然就提升了。不善待底层工人，他没有积极性本事没使出来，做事应付数量，质量博弈过关检验漏洞。靠仪器电脑检验质量？而不是靠人的精益求精精神，实际上工序很多看不见的细节做不到位，这些问题靠仪器电脑是检查不出来的。看不出来的问题才是最大的问题，看起来是个汽车，上路就出毛病，象憋气的厨子做了一个高档菜，程序到位，各项指标都合格，就是不好吃！这个在老子的学说里称为“冥冥”。那些客户使用过程发现的有形的质量问题，就产生于这些“冥冥”之中看不出来的精神问题。

解放军纪律对那些没有过野战军基层生涯的人来说可能很神秘？什么 “军法”呀、“西方先进军制”呀一大套，纯粹是一通瞎掰，什么都往上胡乱贴“西方先进制度”标签！。其实一点不神秘，就是个简单的三大纪律八项注意。但睡觉前衣服、鞋子的放法、牙刷牙膏、枪支行包装备，所有细小的物品摆放都要“归位”，都要做到闭着眼睛随手就可以拈来，一秒一秒提高熟练程度速度，蒙上眼睛就能完成拆枪安装上膛射击整套动作，千万次不厌其烦地重复练，手磨破了，又长出茧子来了，点点滴滴体会，熟能生巧，铁棒磨成针，简单得不能再简单，平常得不能再平常，这就是注重细节。一个连队百号人2分钟就可以集合完毕，一秒钟就可以完成袭攻准备，成千钧一发之势，军队的力量就来源于这些细节无止境的持之以恒一丝不苟的精益求精。

丰田公司的做法就深得个中玄妙。车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。天长日久成为员工的自觉行为，在偌大一个工厂里，职工闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。大道至简，伟业出于平凡。完全不必花大价钱学丰田，学解放军就可以了。

攻心为上，攻城为下。中国治理精髓重“化” ，潜移默“化”成自觉；细节包含细节精神和训练两个因素， 仅有精神而缺乏一丝不苟的训练，细节肯定做不到位；但缺乏精神再强化训练，也是小和尚念经，有口无心，形式主义。        

             五， 从高层还是基层员工利益入手设计制度？

         企业必须使适合自己企业的人才成长阶梯制度化，让员工有长远人生目标，使企业员工与企业一块成长。提拔企业内部有上进心的、有能力的员工，员工对企业的忠诚度会越来越高，凝聚力就自然形成了。

        孙子兵法首篇（始计）开宗明义: “ 一曰道，二曰天，三曰地，四曰时，五曰法。道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也。” 把“道”摆在兵法谋略之首，“道”为本，谋略为技。很多人认为中国兵家谋略学是纯技巧层面的，实在是谬之大矣！吴楚之战，孙武先劝吴王修明政治，待昏庸楚昭王和贪暴专横的权臣囊瓦外失道于诸侯，内众叛亲离，然后一举攻灭之。道胜在先，谋胜在后。

解放军装备简陋为什么天下无敌？毛泽东建军思想的核心，就是从基层士兵利益和官兵关系出发，他认为这对红军的生存、发展壮大并战胜敌人起着决定性作用。高度重视，亲自下大力气抓，一套完整的理论和行之有效的制度措施彻底改变了几千年延续下来的旧军队陈规陋习，让新加入进来的人感到耳目一新。同样一个人，昨天在蒋军是逃兵，今天在红军就变成视死如归的勇士。丰田人事主管说：“新员工进入丰田不到半年，就会成为一个地道的丰田人。”。

红军每个兵员都有公正平等的“进步”机会，毛泽东的解放军不会埋没人才，军队需要大量各种人才，政治的、军事的、技术的、医疗的、烹饪的等等，日常训练和各种形式的集训，特别突出者还有机会送到更高一级的院校深造，为提高每个兵员军政素质发挥才能提供了各种条件。我当兵那时，各级军官大多是从士兵中逐步提拔起来的，也没有什么学历之类门槛限制，重在实践能力，“擢拔大将于行伍，自古将相起寒门。”，万马奔腾不拘一格。最近纪念陈云同志百年诞辰，有一个细节恐怕无人注意，就是功勋卓著，高风亮节的陈云同志是“高小文化水平”！但恐怕没有什么洋博士敢与陈云比高下。就是这种环境给每个兵员以积极向上，苦练技术，努力表现的极大动力，使整个部队充满勃勃生机。每一个士兵都有成长为将军的可能，不埋没一个可用之才，不需要什么“背景”，命运就掌握在你自己手里。没有什么“起点”、 “机会” 、“结果”绕口令似的 “公平”，实际上却掩盖着企业里一些污七八糟的“潜规则”。喊了28年，还在继续喊！ 人家一质疑，就说“不是理论错，而是没有严格按理论做。”反过来指责实际是错的，这不成了“信则灵，不信就不灵”的神鬼巫师了吗？

如果一个兵无论是否天资禀赋身怀绝技，仅仅因为没有那张纸或什么“背景”、不懂什么“潜规则”，进了军营就注定永远是个小兵，永无出头之日，这种“先进制度”安排之下，他有什么理由努力钻研技术？正道走不通，聪明的就走“歪门邪道”了！兵无孬兵，强将麾下无孬兵，孬将手下无强兵。企业一定要尽快修复被西方制度破坏了的员工擢拔机制通道，不要认为这是“小事”。

  除了白领以外，四川丰田还非常重视蓝领工人。矶贝总经理一直强调：掌握传统手工艺的工匠是制造业得以生存发展的生命线，手艺精湛的工匠同样是不可多得的人才。因而只有善待他们、尊重他们的劳动，制造业才能有发展。也许正是如此，四川丰田才能达到２００５年生产１万辆柯斯达，冲击市场占有率１０％的目标。如果我们的企业都是这样用人才的话，大概企业里钻研技术和上技校的人就会多起来，我国的制造业技术质量的地基就夯实了。