红色晶牛四律强企路

国家的强盛来源于经济的繁荣，经济的繁荣来源于企业的兴旺。企业做为社会之基础，欲做大做强，也十分不易，若在当今做成名企，做成百年老字号，需融合东西文化之精髓，需创业者投入毕生之精力，甚至需几代人的奋斗。但是，任何事物的发展变化均是有规律可循的。若抓住了其内在规律，并做出不懈努力，事物就有了成功的把握。

晶牛人根据20余年的思考、16年的实践，从国有企业改革，摆脱亏损冠军生死困境中起步，紧紧抓住了企业“得道者兴、失道者亡”兴衰成败的规律性，这个“道”就是顺应市场经济一体化的社会发展规律、融合客观环境、坚持“以人民为本，铸社会文明”之宗旨。在“一分为三”哲学思想的指引下，通过全体干部员工的不懈奋斗，晶牛人走出一条社会主义与资本主义优势同在、计划经济与市场经济精髓并存的创新之路，开辟了“理性谋划奠基，扬弃嫁接兴业”的康庄大道。

一、企业筹建四要素

创建一个优秀的企业，是每一位有远大抱负创业者的梦想。但是，创业需要科学理性思考，不能盲目地跟风，要科学分析，慎重谋划，至少要具备以下四方面的要素。

选择产品主业是筹建企业的第一要素。因受历史和政策、市场、环境等诸多因素的影响和制约，并不是所有行业都有较高回报率和较好发展前景。有些是国家命脉行业，比如石油、电力、铁路等，一般企业很难进入；有些行业属夕阳产业，或是低利行业，即便经营的好，利润也很低，比如轻工、化工、纺织等行业。故此，应选择具有较大发展潜力的朝阳产业或科技含量较高的行业。晶牛集团属于传统的平板玻璃行业，平均利润率也不高，晶牛人自1992年二次创业就开始调整了产业结构，开发了一系列高精尖的新特产品，随之才迎来了企业发展的春天。

选择文化母体是筹建企业的第二要素。企业选对了产业，只是有了一个好基础，并不是一定能成功。还必须要有一个先进的文化思想体系作指导，支撑起企业的内部运作体系。晶牛集团自二次创业之初，便选择了最科学的、最符合中国企业实际的毛泽东思想，作为企业的指导思想。晶牛人将毛泽东思想活的灵魂成功应用到企业的改革与发展之中，实现了八大嫁接，使企业走上了健康的跨越式的发展之路。

选择名称是筹建企业的第三要素。一个好的企业名称和产品品牌，是企业和产品进入市场的定位与旗帜。特别是在市场经济条件下，这一要素就显得更为重要。晶牛集团原名“邢台市玻璃厂”，属于市属工厂制企业，产品连个商标都没有。步入二次创业之路后，首先注册了“晶牛”商标，先后更名为“邢台市玻璃总厂”、“河北邢台晶牛玻璃股份有限公司”、“河北晶牛集团有限责任公司”。2007年6月，根据企业的发展，更名为“中国·晶牛微晶集团股份有限公司”。“晶牛”商标也成为国家著名商标，已经誉满海内外。

为企铸魂是筹建企业的第四要素，也是关键所在。企业之魂就是企业的精神与魂魄。如果一个企业没有魂魄，职工就没有精神支柱，就不会有激情和活力，企业就不可能产生凝聚力和战斗力，何谈发展？晶牛人将“弘扬毛泽东思想，用足政策法规，探索现代企业制度”作为企业之魂，解决了企业的根基人气、发展道路、发展方向三大关键问题，使企业的发展有了源动力，也明确了发展的方向与目标。

二、确立使命四支点

一个企业注册完成以后，就应该确立自己的使命，确立四个支点。

确立使命要弄清“我”是谁？不同企业的使命也是不同的。如果你是一个作坊式私营小企业或外资企业，就很难承担起中国工业企业改革与发展的重任；只有根扎民族实业沃土、情系国家命运、为了全体干部员工、具有相当规模的企业才可能确立较为远大的使命与方向。晶牛集团从二次创业以来，把一个连年亏损、濒临破产的市属工厂制企业扭亏为盈后，完成股份制改造，立足于中国民族实业之林。

确立使命要弄清“我”从哪里来？知史明鉴。企业确立使命必须要弄清自己的发展历史。搞清了自己的发展历史，才能认识自己拥有什么，缺失什么。晶牛集团前身邢台市机制瓦厂成立于1956年，经历了计划经济与市场经济交错曲折漫长的52年。半个多世纪的经验教训，成为晶牛集团确立企业使命方向的借鉴与参考。

确立使命要弄清“我”在哪个地方？企业的使命不是一成不变的，一个企业的不同阶段有不同的使命。因此，企业要确立使命一定要弄清当前的状况，包括企业在国家同行业中的位置和在本地区的位置，以及企业自身发展阶段。晶牛人也是根据企业不同时期的发展情况，确立企业的使命，1993年打完扭亏增盈翻身仗后，确立了“为中国国有企业改革闯一条路子的使命”，现已完成。

确立使命要弄清“我”到哪里去？“我是谁，从哪里来，在哪里”都是确立使命的基础，只有“我到哪里去”才是最终目的。企业向前发展的道路有多条，发展的目标也可大可小，只有根据企业的历史、现状和特点，进行科学的预测，才能制定发展的道路与目标，才能确立使命与方向。在完成为中国国有企业改革闯一条路子的使命后，晶牛人向着国际同行业领先企业的目标，确立了“为中国民族工业振兴闯一条路子的神圣使命”。

三、实现使命的四任务

企业确立了自己的使命后，就要为实现所为之奋斗的使命，明确自己所承担的各种任务。晶牛人认为主要有以下四个方面。

出产品是企业的首要任务。一个企业设立之初，就要求用自己的产品去占领市场，服务社会，造福人类。但是产品不仅要适销对路，更重要的是要有较高的市场竞争力和较大的发展潜力，这就要求企业产品必须不断地更新换代。否则，企业就很难长期发展。1992年前，晶牛集团只生产单一平板白玻璃，二次创业就调整了产业结构，首先转向彩色玻璃，之后又转到浮法彩色在线镀膜玻璃。目前，技术国际领先的“三晶产品”（压延微晶、晶核新材、晶牛玉）即将成为企业的主导产品。

出效益是企业的立身之本。一个企业如果不能创造效益，就没有其存在的价值和意义。究竟怎样才能创造效益呢？就是在把企业所产的产品变为商品的过程中，尽量增大产品售价与生产成本的区间。这就要求不断提高产品的质量，以优质提升售价；加大节能挖潜力度，以低成本提高竞争力；同时围绕市场及时调整产品品种，以适应市场变化。晶牛人就是这样，以“变”应“变”，始终掌控着市场的主动权，创造了连续16年无亏损的业绩 。

出思想是企业的社会责任。倘若哲学家不能指出社会发展的方向与目标，那么，企业家则必须成为哲学家，日本著名企业家松下幸之助曾说。因为企业家制定企业的发展战略和经营策略时，须有先进的哲学思想来指导。如果社会不能够为企业家提供先进的哲学思想，就需要企业家进行哲学思想创新。晶牛人在马列主义、毛泽东思想“一分为二”的基础上，提出了“一分为三”崭新哲学命题，认为：自然世界和人类社会都是一分为三的，要选择多角度认识事物本质特性的最佳时间区位，要以辩证的、动态的嫁接方式来预测事物的发展。

出人才是企业自身发展之需要。企业的发展归根结底靠的是拥有专业技术知识和先进思想文化的各类人才。如果没有一大批政治素质过硬、专业技术精湛、勇于拼搏、乐于奉献的干部员工队伍，企业再美好的蓝图也将成为一纸空文，创新发展将无从谈起。晶牛人通过外部引进和自主培训两种方式，着力塑造了一支能打硬仗、善打胜仗的干部员工队伍。目前，企业拥有各类专业技术人员600余人，拥有敬业奉献的员工近4000人。

四、选人用人“四四制”赛马场

人是企业最根本的因素。企业明确任务后，应该选用和培养适合企业发展的各种人才。晶牛集团在人才使用方面，自1992年起即打破了干部工人身份界限，实施了“能者上、庸者让”的干部聘任制，在用人标准上“不看资历看能力，既论文凭更看水平”，变“伯乐荐马”为“赛场选马”，开掘用才之源，即：“四四制”选人育人规则。

人才使用的四个条件。晶牛集团在人才使用上充分体现党管人才的原则，把政治品德放在首位，按照德、能、勤、绩四个条件使用人才。

人才使用的四个重点。晶牛集团按照企业的性质选拔和使用人才，确立了“突出一线、独当一面、突出贡献、考虑年限”等人才使用的四个重点。

人才成长的四个渠道。晶牛集团根据人才的成长规律，不拘一格，确定了党政干部、科研管理、专业技术、工人技师等四个人才成长渠道。

人才成长的四个进程。第一个进程是德才兼备、十分优秀的一格停一届，届满可往上走；第二个进程是条件具备、表现出色、上进心强的按常规两届四年一格；第三个进程是任务能完成、文化不高、年龄偏大、步子还能跟上的两三届、甚至更长时间一格；第四是德才偏重、工作平平、虽有上进心、作风不够硬的将会走哪儿哪儿住，搞不好就要退回原处。

五、安排任务四原则

    企业按照“四四制”的方式，打造了过硬的干部员工队伍后，就要向每一级组织安排布置工作。企业的各项工作任务能够按照预定的计划落实到位，这不仅关乎企业的正常运转，而且将影响企业行为作风的形成，体现着企业执行力的强弱。晶牛集团经过多年的实践，确立了一套行之有效的任务安排方法。即：四个方面的原则。

首先要明确让谁去干。要落实到单位，落实到人头。

其次要确定任务标准。要让执行者清楚工作任务完成的标准。标准不仅有质，更要有量。以做到心中有数，目标明确。

第三要确定完成时间。以便执行者排出执行时间表，有计划有步骤地统一推进。

最后要届时进行考评。按照预定的工作时间到期后，根据工作任务的完成情况，领导要及时进行考评。奖励和处罚是一种考评方式，给予口头肯定与批评也是一种考评方式，具体任务大小可采取不同的方式。肯定方式的考评给执行者以信心，批评式的考评帮助执行者改进。

六、企业运行四机制

以上五条是企业运行过程中，必须具备的一般程序和要求。而企业如果要建成规范的现代化企业，就必须有一套科学的管理机制来保证。大家都有一个共识：动员群体完成一项任务，就应该有激励和约束，企业要发展就要靠科技做动力支撑，做出决策必须科学准确。晶牛人认为，按照这样的程序运作，企业才能规范有序，才能充满生机，才能不出现大的偏差。十几年前，晶牛集团就创建“四大机制”框架的构筑，建立起现代企业制度。

一是全方位的激励机制。人们工作和生活都有物质需求、自我价值的实现和理想信念的追求三种动力为支撑。为了把每个干部员工的积极性和创造性挖掘出来，晶牛集团用毛泽东思想润化干部员工的精神世界，重塑干部职工信仰，使他们树立正确的世界观、人生观、价值观；在物质激励上实行全方位风险抵押承包责任制；同时大张旗鼓地实行精神鼓励，每年开展创新评先活动。干部员工在良好的企业氛围里，干有动力、贡献有奖励、多干能多得、干好了能晋升。

二是科技先导机制。科学技术是第一生产力。16年前，晶牛集团成立了市属企业第一家建材科研所，全面启动了新产品开发的一个战役两条战线系统工程。一是由总工程师牵头，以建材研究所为主体，开发平板玻璃以外的新产品；二是以生产技术厂长牵头，以技术处、设备能源处和有关车间为主体，围绕平板玻璃的品种、质量、成本搞技改。在项目开发中推行“三定一包（定人员，定项目，定进度，包费用）”风险抵押责任制，使科研开发与奖惩挂钩，提高科研人员的待遇，创造条件。几年来，几十种起点高、附加值高、技术含量高的新产品在晶牛问世。晶牛成为全国玻璃厂家品种最全的企业之一，成为世界上唯一一家同时拥有高强工业微晶、多彩装饰微晶、防火电子微晶、透明航天微晶生产技术的厂家。

三是快半拍的决策机制。决策能力就是驾驭市场能力的集中体现。快半拍决策使晶牛人在驾驭市场能力方面有了科学的保障。为什么要建立快半拍的决策机制呢？因为，快一拍超前量太大，准确度难测，投入后长时间不能收益，企业负担重，经济效益低；慢一拍，跟在别人屁股后在跑，很难有效益。只有快半拍才是市场经济条件下最佳的决策定位，但所有的决策都必须建立在对大量市场信息占有、提炼基础上而做出的。十几年来，晶牛集团坚持快半拍的决策，在企业发展战略的制定和产品结构调整上，都掌握着主动权，把握住了稍纵即逝的机遇，做到“当进则进，进要进得快；当守则守，守要守得住；当退则退，退要退得稳”，进退自如，稳操胜券。

四是约束监督机制。晶牛集团从1992年开始，首先编织起以“内部银行”为基础、以经济管理委员会为核心，以干部、工艺、设备三个管理委员会为主干，以“执纪纠察办”和“质价合同办”为手段的“一行四会二办”的监督约束网络；其次建立健全各项规章制度，做到有法可依、违法必纠、执法必严。另外，建立起一些必要的辅助形式，如设立民主接待日、总经理亲启意见箱、廉政检举箱、民主监督公开栏等；还注意发挥党委会、职代会、工会和监事会的监督职能，坚持企务公开；同时通过在生活区召开员工家属反腐教育大会等形式，号召员工家属加入到后院监督的队伍中来。

七、企业融资四渠道

企业要不断的发展壮大，就需要不断地注入“血液”，而“血液”的来源主要有四个渠道。

第一个渠道是金融借贷。

即通过银行贷款或者其他非银行机构进行借、贷等方式直接融资。

第二个渠道是主营业务上下扩股定向融资。

这里的“上”指供应商，“下”指销售商，通过向和企业命运息息相关的供应商和销售商募集股份，从而增加企业的实力。这种渠道不仅仅是扩大了资本，更重要的是稳定了产品的市场，实现了企业和客户之间的互惠互利的“双赢”。

第三个渠道是择优上市。

根据企业发展的进程、特色选择上市的方位。比如：主板上市、海外上市、创业板上市、区域上市等。

第四个渠道是税政融资。

国家在一定时期内，为了实现社会经济的持续稳定发展，会出台一些财政、税收政策对一些行业、一些区域、一些项目给予重点支持，而争取以上的支持则是最佳的融资。

八、   战略扩张四节奏

在经济全球化的背景下，企业若要健康发展迅速做大，就须进行战略扩张。究竟怎样进行战略扩张呢？晶牛人通过对国内外宏观形势的分析和对实践的总结，经过多方论证，于8年前制定了“国内西扩，国际南进”的走出去发展战略，为进一步利用好国内国际两种资源，占领国内国际两个市场，谋求跨越式发展，开辟了广阔的道路。在具体实施过程中，晶牛集团分四步走，保证走出去战略取得成功。

第一步是为什么走出去？首先随着经济全球经济一体化的到来，国内市场国际化已是必然趋势，国外的一些知名大企业纷纷涌入中国市场，加剧了国内玻璃行业的竞争局势和走出去的步伐；其次是随着信息一体化进程的加快，企业在经营方面的地理概念逐步消失，资金、技术、能源、人才、市场均没有了国界和禁区可言；第三是国内市场的严重供大于求使得企业要想发展不得不“走出去”。

第二步是凭借什么走出去？要想走出去，除了做好必要的心理准备外，更要有在国际舞台打拼的坚实的物质基础，就必须具备四个基本条件：人才、资金、项目和机制。晶牛人经过十几年的积累，在这几个方面都做了充分的准备。

第三步是往哪里走？走出去的企业往哪里走，并没有固定的模式，不同的行业、不同的企业有各自不同的发展走向。但选择走向的原则应是相同的。晶牛则根据世界玻璃行业的分布及城市建设程度，制定了向“市场潜力最大、资源最丰富、政策最优惠、政治最有利”的地方发展的原则，经过实地考察后，国际上选择市场潜力大、吸引投资较迫切、政策较优惠的南非、南美、南亚为发展取向；国内选定在陕西、内蒙、广西等西部地区作为发展的主要方向。

第四步是走出去的保护措施。一是依据WTO规则，依靠所在国的大使馆或领事馆来保护自己；二是寻求所在国行业商会保护；三是广交当地朋友借友保护；四是制定一些切实可行的规章制度自我实施保护。

九、   集团调控四准则

    随着企业战略的扩张，企业的规模越来越大，基本形成了大型集团化公司，甚至各个分公司、子公司都不在同一个地区，许多企业陷入一统就死、一放就乱的调控谜团之中。晶牛集团也曾面临同样的问题，14年前，晶牛人按照太阳系行星运转规律，创立了企业仿太阳系运行机制，使企业有序运转，健康运行。这包括四大调控准则。

第一准则是不管企业多大，都必须设定一个中心。这个中心就是集团公司，犹如太阳是太阳系天体运动的中心。无论企业规模多大，都要保持这个中心。这样才能做到整个企业一个调。

第二准则是具有中心地位的企业，需要设立“行星和卫星”。“行星和卫星”指的是集团所属的子公司、分公司和孙公司等下级单位。设立这些下属单位要按照不同的规模、性质、地域等客观条件进行，各单位都可以在大的运行体系内进行相对独立的生产经营活动。

第三准则是制定公转自转运行轨道。太阳系中，各行星在围绕太阳公转的同时均可自转，又都有自己的运行轨道和运转方向，还可以拥有围绕自己旋转的卫星；同时卫星也可以自转。晶牛集团认为，集团公司在指挥企业生产经营和不断裂变发展过程中，对子公司、分公司实行了既放开又调控的管理模式，在运行机制上和人事、物资、财务的管理上，都制定了明确集团控制范围和各子公司、分公司的权限范围，使各个子公司、分公司在灵活“自转”的同时，又紧紧围绕总公司这个中心“公转”；各孙公司亦然。

第四准则是建立违规淘汰机制。如何保证总公司和各个子公司、分公司在实际运转过程中切实做到“公转”不离心，“自转”不脱轨呢？晶牛集团建立和完善了违规淘汰机制，总公司与各下属公司之间，在划小核算单位的基础上，层层推行以“效益第一”为原则的分配形式。具有二级法人资格的子公司实行“自主经营、自负盈亏、包死基数、超利留成、效益定格、逐级进档”的管理方式；同时凡是出现重大违规，都将被淘汰。从而在各个环节和各个方面形成了外有压力、内有动力的利益驱动机制和违规淘汰机制。

十、理性实践四环节

在企业的生产经营活动中，无论是宏观发展战略的制定，还是具体经营策略的出台，不能简单地靠拍脑门、拍胸脯、靠胆量去定，而需理性科学思考与实践提炼的扬弃结合。晶牛人从思考与实践中总结出理性与实践相结合的四个环节。

第一个环节是“一分为三看世界”。晶牛人坚持用“一分为三”的哲学观点观察事物，就拓宽了我们的视野，开阔了我们的思路。使我们对事物的整体轮廓和内在本质都会有更为全面、更为深刻的认知。对事物的认识也增加了一份理性和客观，为我们能够正确认识问题、分析问题、解决问题奠定了思想基础。

第二个环节是“虚实相兼重嫁接”。就是在企业发展过程中，晶牛集团强调虚的思想文化建设和实的经济建设一起抓，强调思想、精神、文化在企业发展中的作用，又强调企业经营又是务实的，又必须将精神转化为物质，即用无形的资本去激活有形资本，要做到“虚”和“实”相兼。其具体运作上更要注重嫁接，创新是企业发展的根本动力，而创新的最佳途径是嫁接。不管是自然科学还是社会科学的优秀成果，只要通过合理嫁接，便会获得更高一个层次的成果。

第三个环节是“逆向思维谋大势”。企业能否做大做强，关键在于发展战略的制定。晶牛人根据多年的实践经验，认为企业大的发展机遇往往隐藏在事物发展的背后，如果按照常规的思维方式，很难把握事物的本质情况。要用发展的眼光进行逆向思维，通过现象看本质，往往在火热的市场中看到了“严冬”的到来，在市场低谷中寻找企业发展难得的机遇，都取得了理想效果。

第四个环节是“顺天合道快中捷”。晶牛人认为，从事企业的战略谋划以及产、供、销和人、财、物的管理同做其它任何事情一样，都有其内在的客观规律。企业必须把握好这种客观规律，同时还要利用好这种规律，特别是在稍纵即逝的发展机遇面前，反映要迅速，措施要得力，以达到事半功倍的效果。

十一、成功企业发展的四个层次

晶牛人根据企业的发展实践，总结出企业发展需要经过的由低级向高级发展的四个阶段。

第一层次为经营产品阶段。这是指企业建设初期，一般规模比较小，围绕企业的产品定位，主要以经营产品而获得经济效益。这是企业经营的低级阶段。

第二层次为经营品牌阶段。这是指随着企业规模的扩大，产品的品牌开始在市场上叫响，企业就可以经营品牌，承揽其他企业做贴牌经营，以获得较高的经济效益。这是企业经营的中低级阶段。

第三层次为经营资本阶段。这是指企业有了较大的规模和较强的经济实力后，除了经营产品、品牌外，开始进行资本运作，以钱生钱，包括战略投资、融资、股票上市等。这时，企业经营达到了中高级阶段。

第四层次为经营文化阶段。这是指企业已经达到了相当的规模，企业的有形资产和无形资产都积累到一定的程度，企业开始利用企业文化等无形资产整合社会资源，谋求跨越式发展。这是企业经营的高级阶段。

十二、成功企业的界定的四个标准

企业经济效益要有根本性的改变。晶牛集团自1992年以前为当地多年的亏损冠军，而1992年后，从破产的边缘到年创利税达亿元，16年无一年亏损。企业年产值由1991年的3300万元到目前的10多亿元。企业总资产由当初的2400万元达到如今的60多亿元。企业综合经济指标进入世界同行业500强，成为中国入选企业第一名。

企业产品覆盖率要以全球为基准。1992年前后，晶牛集团的产品只覆盖晋、冀、鲁、豫及京津地区，只限于建材行业。随着企业的发展，目前晶牛已在河北、陕西、内蒙古、广西及非洲建起六大基地，产品遍及国内每个省、市、区，远销世界五大洲97个国家和地区，进入建材、冶金、电力、煤炭、化工、造纸等多个行业，并被应用到联合国银行大厦、联合国警察总署办公大楼、北京奥运科技馆以及全国最大的钢厂、最大的电厂、最大煤矿、最大的造纸厂等重点工程或骨干企业。

职工队伍要有创新奉献的精神状态。1992年以前，企业人心涣散，打架斗殴、偷拿盗抢等违法乱纪行为横行，犯罪率居高不下，成为邢台市法制建设的重灾区，仅被司法部门枪毙、判刑、劳教的就达70余人。1993年后，通过用毛泽东思想重塑员工的信仰，干部员工的创新热情高涨，晶牛集团成为全新的“六无”企业，即领导班子没有一人贪污腐败，中层干部没有一人跑官要官，青年没有一人犯罪入狱，群众没有一个人上访告状，下岗职工没有一人被推向社会，省、市组织部门多年考核晶牛领导班子没有一张反对票，被河北省委主要领导誉为“一方净土”。

企业需要有世界的认可度。晶牛集团由一个名不见经传的市属企业，发展成为跨亚、非、欧三大洲的跨国集团公司，是国家级高新技术企业、国家火炬计划项目实施单位、国家知识产权试点单位；先后荣获国家重合同守信用企业、中国质量信誉AAA级企业、中国对外贸易最具影响力企业、中国消费者十大满意第一品牌、中国十大文化推动力企业等荣誉称号。因晶牛多次填补世界空白，晶牛的微晶标准成为中华人民共和国的工程标准，而获联合国国际与和平周特别贡献奖。国家两届总理（朱镕基、温家宝）均亲切接见晶牛领导。比利时、菲律宾、津巴布韦的总统、首相都亲自约见晶牛，并邀请晶牛到该国发展。

综上所述，强企兴业是一项长期的复杂的综合性的系统工程，晶牛人根据自身实践过程中的思考、探索与总结，找到了经营治理该项系统工程的金钥匙，努力把握其中的内在规律性，并科学运用到企业改革与发展的具体实践中，逐步把企业做大做强，在实业报国的征程上不断地奉献红色企业的光和热。

[编后语]

　　荡荡大道

　　受毛泽东思想的影响，红色企业家王长林在创业征程中不断地探索着兴业报国的普遍规律，因此有了《红色晶牛四律强企路》一文，为中国的民营企业从小到大、从弱到强、从衰到盛找到了可循的规律性的“道法”——四律。

　　所谓的四律包括了企业筹建、使命确立、运行、调控、战略扩张、成功验证等11项的四个规律性的总结，它源于实践，不仅明白地表述了中国企业的王者之道，也渗透了老子的“道法自然”的哲学。

　　“道者，万物之始,……万物之源”，万物所归。恰如老子所说：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”

　　王长林告诉我们的“四律”之道，成就了红色企业，也解读了市场经济的普遍性与特殊性、无限性与有限性的辩证统一。

　　其实，任何事物的发展变化均有规律可循的。只要抓住了其内在规律，并做出不懈努力，事物就有了成功的把握。今天的中国企业正面临“冰期”，劳动力成本上升、原料价格上扬、产能过剩、供大于求、同质化严重、无序竞争泛滥，考验着中国企业，中国企业如何突破困境、健康发展呢？恰恰这时，《红色晶牛四律强企路》为企业总结出的四律，无疑为中国企业的跨越式发展寻找到了一条“荡荡大道”。